两年多来，该事业部逐渐摸索出适应文化产业发展特点的金融服务新路径，实现了几方面的“突破”：一是充分认知文化企业的经营团队、品牌影响力、作品创意、资源整合能力等无形资产的价值，突破以实物资产为主判断文化企业资产实力的传统观念;二是重视文化企业对项目运作的把控能力、履约能力、历史业绩，突破了以规范的财务报表评价、筛选企业的观念;三是匹配文化企业的特点，定制化开发金融产品，突破了传统商业银行简单、标准化信贷产品的局限;四是适当前置融资时机，准确把控项目的风险及收益，以“投资+融资”的方式，与企业共担风险、共享收益，突破了传统商业银行债权性融资产品的局限性;五是注重行业产业链金融的整合与开发，带动行业获得整体发展，突破了过去以散单、单笔业务对文化企业支持的形式。

　　此外，借鉴民生银行成熟的事业部体制，文化产业金融事业部设计了能够更好匹配文化企业特点的信用评级模型，充分发挥前中后台一体化的管理体制优势和业务终审优势，实现了高效的业务审批。同时，该事业部紧跟客户的发展战略和经济活动，综合利用信托、理财、基金、专项资产管理计划等多种金融工具，变一种金融服务为一揽子金融解决方案，变做项目为做客户，为文化企业提供了专业化的金融管家服务。

　　比如说，在影视剧制作方面，推出了电影投资基金、电视剧订单融资、应收账款保理等业务模式，并在银行同业中首次尝试引入了“众筹”业务模式;在广告行业，开发了广告产业链交易融资模式;在文化旅游行业，与地方政府合作设立了文化旅游基金，支持区域旅游发展和产业升级;在艺术品行业，探索了紫砂产业基金、玉石产业基金、紫檀信托理财、艺术品回购担保等商业模式，取得了良好市场反响。

　　走专业化投行化之路

　　“我们的体会就是要依靠专业和创新，来有效构建文化金融服务。”万晓芳表示，成立文化产业专业经营机构，目的是通过专业化运作来提高文化金融的服务效率和创新能力。而在具体的业务模式上，文化产业金融事业部主要以“间接融资+直接融资”、“融资+融智”的准投行服务模式开展特色经营，而这得益于民生银行持续深化的事业部改革。

　　同1.0时代传统商业银行的存贷款利差型商业模式相比，民生银行2.0版事业部改革是以“准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队”为主要特征，更加强调资源整合能力和差异化经营，而向专业化投行转型则是改革的内在要求。作为一家成立不久的新事业部，文化产业金融事业部相当于直接进入了2.0版改革的快车道，践行事业部改革的各项部署也更为坚决和彻底，从而顺畅地推动业务重心向专业化投行化转型。

　　目前来看，转型成效已经凸显：文化产业事业部快速组建了涵盖商业银行、投资银行、影视及艺术品行业等领域的多元化专业人才队伍。目前，文化事业部已经拥有专业化团队近百人，在文化产业繁荣发展的北京、上海、广州等城市设立了十余个经营机构，同时结合不同城市的文化属性实行总分部联动，逐步形成了区域经营特色。

　　在事业部内部，专门成立了影视传媒中心、传统文化及艺术品中心等行业中心，大大提高了同客户的服务对话能力。同时，尝试以文化旅游中心为试点，以投行业务为重心，逐渐打破现有总分部的部门界限，加速向专业化投行转型。按照“项目经理和行业中心负责人”双向选择的原则，整合产品设计、风险管理、行业研究等各环节资源，从总部抽调专业人员组建项目经理主导的跨部门团队，为企业提供了专业高效的金融服务。

　　另外，该事业部还以重大投行项目为抓手，组建了以客户为中心，具备“市场能力+技术能力”的金融管家团队，深入打造具有管家纵深服务能力的专业复合人才队伍，带动了事业部核心竞争力的有效提升。

　　某影院建设有限公司是我国知名的连锁影院建设管理机构，2012年该公司电影票房占全国总规模的6.87%，处于快速扩张阶段。为加速在全国范围内的业务布局，该影院计划于2013年新开设影院120家，并向民生银行申请融资支持。

　　按照传统的信贷风控理念，该公司难以获得大额的授信支持。民生银行通过深入的行业研究，摸清了企业的融资模式，以及企业内资金运转的关键节点，通过票房集中归集的方式，锁定企业存量影院以及使用民生银行授信新建立影院的票房收入，既满足了企业的大额融资需求，又有效防范了融资风险。

　　在民生银行的融资支持下，该公司的影院建设步入了快车道。截止到2013年8月，旗下直营影院已达182家，影院数量连续3年保持增长，全线总票房占全国总电影票房的7%左右，跻身全国院线第五名。民生银行的大额授信支持，帮助该公司实现发展目标，成为国内影院影厅、银幕数量居前列的电影院线“排头兵”。

　　“要以专业化投行的金融理念，与企业共担部分风险，分享部分超额收益。”万晓芳表示，银行要在充分把握行业规律、行业特性的情况下，勇于同企业共担风险，以基金、信托等准投行的方式开展一些创新业务，支持相关文化企业做大做强。

来源：第一财经网 责任编辑：林煜炫